анализ - это анализ сильных/слабых сторон, возможностей/угроз является одним из классических методов стратегического анализа. Он основан на традиционном дихотомическом делении по двум осям. Все факторы, влияющие на компанию, делятся по двум признакам: расположение фактора (внутренний-внешний) и влияние (благоприятное-неблагоприятное).
Таким образом, получается четыре комбинации: внутренние благоприятные факторы (силы), внутренние неблагоприятные факторы (слабости), внешние благоприятные факторы (возможности), внешние неблагоприятные факторы (угрозы).
Задача стратегического управления состоит, в том числе, в том, чтобы использовать внешние возможности, подкрепив их своими сильными сторонами, по возможности нейтрализовать угрозы, а еще лучше - превратить их в возможности, а также проанализировав уровень критичности своих слабых сторон, усилить их.
При проведении SWOT-анализа желательно мыслить категориями не просто сил-слабостей, но и преимуществ-отставаний (естественно, по отношению к конкурентам).
При проведении внутреннего анализа (SNW-анализ)
за основу принималась идеология бенчмаркинга. За нейтральную ось был принят уровень соответствующего фактора у сопоставимого конкурента (или среднеотраслевой уровень). Это помогает сразу оценивать каждый фактор с точки зрения его значимости в конкурентной борьбе. Далее каждый фактор оценивался по шкале от - 3 (сильное отставание от конкурентов) до +3 (сильное преимущество).
Таблица 7
Таблица для внутреннего анализа (в части S-N-W)
|
Оцениваемые параметры и характеристики |
W |
N |
S | |||||
|
Маркетинг |
-3 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
3 | |
|
1 |
Репутация компании |
1 | ||||||
|
2 |
Доля рынка компании |
Х | ||||||
|
3 |
Качество продукции |
Х | ||||||
|
4 |
Качество обслуживания |
Х | ||||||
|
5 |
Качество отношений с покупателями |
Х | ||||||
|
6 |
Эффективность инноваций |
Х | ||||||
|
8 |
Насколько глубоко маркетинговая концепция проникла в сознание сотрудников организации (как руководителей, так и исполнителей) |
Х | ||||||
|
9 |
Проводятся ли исследования потребностей потенциальных потребителей продукта (услуг) или выводы делаются на основе интуиции или умозрительных соображений |
Х | ||||||
|
10 |
Есть ли четкое представление о потребителе продукта (услуг) |
Х | ||||||
|
11 |
Насколько детально сегментирован потребительский рынок |
Х | ||||||
|
12 |
Выполнен ли анализ потенциального объема потребления в каждом из сегментов |
Х | ||||||
|
13 |
Используются ли внешние эксперты при выполнении рыночных исследований |
Х | ||||||
|
14 |
Знает ли руководство организации о конкурентных преимуществах своего продукта (услуг) |
Х | ||||||
|
15 |
Определены ли "дополнительные полезности" продукта |
Х | ||||||
|
16 |
Существует ли и насколько обоснована программа продвижения продукта (услуг) |
Х | ||||||
|
18 |
Достаточна ли доля затрат на продвижение продукта в бюджете организации |
Х | ||||||
|
19 |
Насколько эффективно используются следующие виды маркетинговых коммуникаций: участие в конференциях, выставках, публикации в специализированных журналах и т.д. |
Х | ||||||
|
20 |
Учитывается ли при планировании проекта теория жизненного цикла продукта |
Х | ||||||
|
21 |
Определена ли ценовая политика в отношении продаж продукта (услуг) |
Х | ||||||
|
22 |
Существует ли система PR-деятельности |
Х | ||||||
|
Производство |
-3 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
3 | |
|
1 |
Наличие производственной базы для реализации целей организации: èпроизводственные площади |
Х | ||||||
|
2 |
èнеобходимое оборудование |
Х | ||||||
|
3 |
èдоля современного оборудования |
Х | ||||||
|
4 |
èрациональность размещения оборудования |
Х | ||||||
|
5 |
èквалифицированный персонал |
Х | ||||||
|
6 |
èконтроль качества, обеспечивающий необходимые параметры производимого продукта (оказания услуг) |
Х | ||||||
|
7 |
Зоны ответственности |
Х | ||||||
|
8 |
Длительность производственного цикла |
Х | ||||||
|
9 |
Наличие разработанной технологии производства |
Х | ||||||
|
11 |
Уровень ритмичности производства |
Х | ||||||
|
Финансы |
-3 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
3 | |
|
1 |
Разработан ли обоснованный бюджет организации |
Х | ||||||
|
2 |
Располагает ли руководства организации собственными финансовыми средствами, достаточными для осуществления деятельности |
Х | ||||||
|
3 |
Существуют ли надежные внешние источники финансирования |
Х | ||||||
|
4 |
Существует ли бизнес-план реализации проектов (мероприятий) |
Х | ||||||
|
5 |
Выполняется ли расчет окупаемости проектов (анализ точки окупаемости) |
Х | ||||||
|
6 |
Полнота и своевременность предоставляемой отчётности |
Х | ||||||
|
7 |
Достаточна ли доля прибыли, направляемая на развитие |
Х | ||||||
|
8 |
Кредитная история организации |
Х | ||||||
|
9 |
Как можно оценить (по совокупности) финансовые коэффициенты организации |
Х | ||||||
|
10 |
Насколько увязаны расчеты окупаемости с результатами маркетинговых исследований |
Х | ||||||
|
11 |
Насколько вероятна возможность получения льготных кредитов из одного из доступных источников |
Х | ||||||
|
Персонал |
-3 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
3 | |
|
1 |
Уровень специальных знаний коллектива |
Х | ||||||
|
2 |
Практический опыт основных исполнителей проекта в данной области |
Х | ||||||
|
3 |
Опыт реализации конкретных коммерческих проектов, имеющийся у руководителей организации |
Х | ||||||
|
4 |
Уровень знания отечественных достижений в данной области |
Х | ||||||
|
5 |
Уровень знания мировых достижений в данной области |
Х | ||||||
|
6 |
Психологическая совместимость основных исполнителей проектов |
Х | ||||||
|
7 |
Знает ли руководство об уровне текучести кадров на предприятии |
Х | ||||||
|
8 |
Умение основных исполнителей проекта работать в команде |
Х | ||||||
|
9 |
Владеет ли руководство актуальной информацией о состоянии на рынке труда |
Х | ||||||
|
10 |
В какой мере коллектив исполнителей допущен к принятию решений, насколько коллегиально принимаются решения |
Х | ||||||
|
11 |
Наличие в коллективах творческих лидеров - генераторов идей |
Х | ||||||
|
12 |
Существует ли в организации система мотивации сотрудников |
Х | ||||||
|
13 |
Степень заинтересованности сотрудников в успехах предприятия |
Х | ||||||
|
14 |
Разработаны ли меры дополнительной мотивации членов коллектива (социальный пакет, бонусы и т.п.) |
Х | ||||||
|
Менеджмент |
-3 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
3 | |
|
1 |
Наличие в организации менеджеров-лидеров |
Х | ||||||
|
2 |
Уровень управленческой подготовки руководителей организации |
Х | ||||||
|
3 |
Опыт руководителей в практической работе по управлению |
Х | ||||||
|
4 |
Наличие у менеджеров долгосрочных планов работы |
Х | ||||||
|
5 |
Распределение ответственности и полномочий между руководством и сотрудниками |
Х | ||||||
|
6 |
Степень мотивации руководителей и рядовых сотрудников |
Х | ||||||
|
7 |
Предпринимательская ориентация менеджеров |
Х | ||||||
Читайте также >>>
Расчет стоимости создания учебной системы Web-ЮУрГТК
Заключающим этапом изучения дисциплины «Экономика отрасли»
является самостоятельный расчет стоимости создания системы «Расчет нагрузки
преподавателей колледжа». Процесс расчета стоимости включает в себя: расчет
себестоимости, расчет объема автоматизированных инф ...
Основы управления материальными ресурсами предприятий
Развитие рыночной системы с ее повышенными требованиями к процессу
формирования конечных результатов, дифференциация интересов пользователей
финансовой информации, вызывают необходимость пересмотра традиционного порядка
отражения фактов хозяйственной деятельност ...